优衣库创始人：优秀的经营者懂得让“手脚”成为“头脑”

Help Yourself ，这是优衣库的经营宗旨。

在优衣库，你不会遇到喋喋不休推销的服务员，但你有需求时，可以向服务员请求帮助。为了营造这种自由选择的环境，店内的主通道一定是笔直且宽敞的，商品叠放整整齐齐，服务员佩戴工牌方便顾客辨认......

有餐饮老板把优衣库作为学习的标的，学习它的品牌打造、门店管理、零售效率等等。

优衣库国内的公司名是迅销（中国）商贸有限公司，这是优衣库创始人柳井正想表明的“决心”——快速捕捉顾客需求，并把需求商品化，摆上店铺销售。

61 岁时，柳井正写了一本自述《一胜九败：优衣库风靡全球的秘密》，讲述他一个从生意人到经营者角色的转变。

优衣库创始人

柳井正说，改革的真谛就是要否定现状。我们需要的不是“来干活”的人，而是具备经营者潜力的人。

让“手脚”学会做“头脑”

柳井正提出这样一个问题：假设有一位优秀的独裁型经营者，为了提高销售额和利润，他准备扩大经营规模，他会怎么做？

——你的答案是什么？

柳井正说，他会招一些人充当自己的手脚，让这些手脚按照他的意志去执行。

一家企业要成长，不仅创始人要成长，团队也要成长。各个部门的“手脚”们在做好自己本职工作的同时，还必须学会做“头脑”。否则，工作就难以顺利开展。

举个例子，优衣库曾经收到一个顾客投诉，一个孩子在店里突然病了，孩子母亲想借电话用一用，店长以店里的电话不能打私人电话为由拒绝了。

这是典型照搬“按规章制度”办事，不加以思考。在柳井正看来，员工手册写的只是些原则性的东西，是为了提高工作效率的最低标准线。员工首先应该依据“做人的常识”来作判断，而不是像程序一样接受指令输出结果。

两年前，我有次在某连锁休闲餐品牌就餐，结账时收银员说，线上支付的话只接受微信。不幸的是，我的微信里刚好没钱，而从支付宝提现到银行卡最快 2 小时到账，于是我询问是否可以用支付宝转给收银员，由他代为支付。然后我得到的是一遍又一遍机械性的回答，“我们有规定，只能使用微信支付。”

如果店员能把面前的顾客当作一个“人”，站在顾客的角度考虑，是不是很多问题根本不存在，很多不愉快的体验完全可以消失。

当然，出现这种“死磕制度”，不灵活变通的情况，问题可能不在店员，不在店长，而在于一家公司的制度。

让“头脑”发挥价值：要机制，也要流程

优衣库有一个岗位，叫作“超级明星店长”。

柳井正把店长定义为“在店铺这样一个工作场所，运用你的能力，增加附加价值的角色”，优衣库采取“店长是公司主角”的管理机制。

在过去，总部才是主角，是“头脑”，店长不过是总部的“手脚”。这造成的直接问题是，不在现场的“头脑”很难做正确决定，在现场的“手脚”缺乏主观能动性。

这就有了优衣库管理机制的调整。如果经营者没有这个意识，只是从员工身上找原因，那也许永远无法得到解决。

——你是购买了员工 8 小时按部就班的工作时间，还是“收买人心”？

聪明的企业在创造条件，让更多“头脑”发挥价值。

在 7-11 ，临时工也有订货权，7-11 创始人认为，他们来决定采购产品类型和数量，进行“假设—执行—验证”，同时能激发他们的主人翁意识，通过验证判断，帮助门店获得可观的利润。

反观国内餐饮界，大品牌们亦如此。

去年，西贝快餐项目的背后，是“成就 10 万个小老板”的愿景。何谓小老板？就是做生意必须自己想，自己作判断，为门店负责。

释放“头脑的力量”

西贝餐饮集团的分部制度也是在释放“头脑的力量”。

拿外卖来说，西贝去年的外卖相比前年增长 3 倍以上。最初的增长推动力，其实不是来自于总部的决策，而是分部内、分部之间的互相分享。做出一定成绩后，总部着手组织调整，成立外卖业务部指导全国做外卖，后来又成立外卖事业部独立开店。

类似的还有，西贝四元桥店推出的针对企业的员工餐业务等等，都是一个个“头脑”在行动。

我们常常说海底捞服务”有毒”，这个“毒”也就是员工的“头脑作用力”，他们懂得以最恰当的方式满足顾客需求，提供超预期体验，而不是僵硬微笑、机械性服务。

优衣库创始人自述

优衣库创始人柳井正是这么形容自己的性格，“既然已经确立了目标，只能一个劲儿往前冲”。

这本书讲述了优衣库曾经历的的种种困境——银行融资困难，海外拓展受阻，子品牌 SPOQLO 、FAMIQLO 失败......以及如何走出困境。

企业在不同发展阶段，需要匹配不同的组织架构、机制等。优衣库早期时，柳井正的认知是，“如果让每一个员工都独立思考，就会迷失前进的道路和方向。相反的，如果没有独断行事的体制，我们就不可能一次次地突破难关向更高目标进军。”

当公司规模一点点扩大，他开始改变独断转行的经营体制，提出让“手脚”学会做“头脑”，并且直接从机制上，给予店长最大的授权，总部成为“配角”。

——对照一下，你的企业走到了哪个阶段？